La reconstrucción del campo de la planeación estratégica ha generado un interesante mapa conceptual, donde, lo mismo confluyen voces experimentadas que reconstituyen viejos conceptos, que surgen ideas innovadoras que fincan las bases para la creación de nuevos paradigmas. La emergencia de la administración japonesa; el modelo de los “siete círculos” o “siete eses (7S)” de McKinsey; la planificación por escenarios; el incrementalismo lógico; y la planeación interactiva o prospectiva, son sólo algunos de los enfoques más relevantes en estos últimos años.
La emergencia de la administración japonesa.
El éxito de la administración japonesa motivó a numerosas empresas a tratar de adoptar sus métodos de trabajo. Una virtud de la administración japonesa consistió en revisar los procesos de producción masiva y transformarlos bajo su propia óptica. En la década de los años cincuenta, Kiricho Toyoda y Taiichi Ohno, dos jóvenes estudiantes de administración, después de visitar diversas industrias norteamericanas, sentaron las bases de un nuevo sistema de producción enfocado a evitar los desperdicios en las materias primas, los esfuerzos y el tiempo. Bajo el concepto de “justo a tiempo” cambiaron el enfoque de la producción de economías de escala a economías de tiempo.
Otra aportación relevante es la doctrina de mejora continua o kaizen que garantiza la innovación y la creatividad dentro de la organización. Sin embargo, el mayor éxito de la administración japonesa consistió en combinar procedimientos incrementales de corto plazo –centrados en mejoras de procesos de producción- con concepciones estratégicas de largo plazo –basadas en visiones, misiones y decisiones consensuadas-. En efecto, las personas y los grupos de trabajo juegan un rol fundamental para la administración japonesa. Muchas decisiones surgen de procesos horizontales de consulta. El liderazgo, en sí, asume rasgos poco convencionales; es más modesto y reservado y deja que las decisiones broten por sí mismas. La formación de estrategias también es característica; a diferencia de occidente donde se plasman en planes formales, en Japón es generada por toda la organización y expresada, más en términos de visiones y/o misiones, que de planes formales.
El modelo de los “siete círculos” o “siete eses (7S)” de McKinsey.
A principio de la década de los ochenta, Thomas Peters y Robert Waterman, consultores de McKinsey, basados en una extensa investigación en 75 empresas de alto desempeño, propusieron un modelo de carácter integral que mostraba los factores que los directivos deberían considerar, no sólo en la formulación de planes estratégicos, sino también en su proceso de ejecución. Éste se popularizó con la formula mnemotécnica de “siete eses” (7S).
Para Peters y Waterman, la conjunción adecuada de estos factores podía garantizar que cualquier empresa superara las adversidades económicas del contexto e iniciara su camino al selecto grupo de empresas de “excelencia”. En el esquema, con forma de diamante, se proyecta la interrelación de siete variables, tratadas en forma independiente: estructura (structure); estrategia (strategy); personas (staff); estilos de gestión (style); sistemas y procedimientos (systems); cultura, ideas orientadoras y valores compartidos (shared values); y posibilidades, habilidades o destrezas empresariales presentes o esperadas (skills).
Como se aprecia, el centro del diamante es ocupado por los aspectos culturales en torno a los cuales son alineados todos los demás factores. Esto motivó a Henry Mintzberg a ubicar este modelo dentro de la “Escuela Cultural” por su inclinación hacia factores poco convencionales para la planeación formal.
En efecto, el modelo de McKinsey rompía con una larga tradición racionalista en la administración, que había nacido desde 1962 con la publicación de Strategy and Structure de Alfred Chandler, que consideraba como un hecho que de planes estratégicos bien diseñados deberían brotar con facilidad las estructuras organizativas más adecuadas.
Peters y Waterman reconocen que si bien la visión de Chandler había funcionado correctamente desde la posguerra hasta la década de los años setenta, la estrategia y la estructura no deberían ser los únicos elementos a considerar en el proceso de planeación estratégica. De su investigación se desprende, por una parte, que la estrategia rara vez puede dictar soluciones estructurales únicas; por otra, que el fracaso de la planeación se encuentra en el proceso de ejecución y adaptación continua debido a la falta de atención en las “eses blandas” o “software de la organización”: los sistemas y procedimientos formales e informales; el estilo o personalidad del equipo; el desarrollo, motivación, moral, actitudes y aptitudes del personal; los atributos o capacidades extraordinarias de la organización; y el conjunto de valores y aspiraciones no escritos que guían el rumbo de la organización.
El incrementalismo como forma de construcción de la estrategia.
Esta corriente de pensamiento tiene sus orígenes a finales de la década de los años cincuenta, con la publicación del artículo de Charles Lindblom “The science of muddling through”, en 1959. En su propuesta, Lindblom advierte que la creación de políticas y estrategias no es el proceso ordenado y controlado que pregonaban las escuelas del management racional, sino que sigue por un camino caótico, desorganizado y azaroso, donde los implicados tratan de enfrentar a un mundo saturado de problemas demasiado complejos para ellos. Pretende clarificar y formalizar el que él denomina “método de las comparaciones limitadas sucesivas” contraponiéndolo al “método racional exhaustivo u omnicomprensivo” tradicional que, si bien es ampliamente conocido, no resuelve las necesidades reales de la administración.
Para contrarrestar estos efectos y lograr una planeación más efectiva, Braybrooke y Lindblom desarrollaron el método del “incrementalismo disjunto” que se fundamenta en suprimir la pretensión de solucionar completamente un problema en una sola oportunidad, para en vez de ello, concentrarse en cambios pequeños y sucesivos que de forma “incremental” puedan acercarse a metas mayores. Entre sus características sobresalientes, se advierten: el énfasis en los incrementos hacia las metas estipuladas; la reducción de las alternativas a analizar; el ajuste de los fines a los medios sobre todo cuando éstos son inexistentes o inadecuados para lograr los primeros; la evaluación en secuencia de las acciones; y la idea de que la planeación es una labor permanente retroalimentada por los efectos de acciones incrementales.
Henry Mintzberg afirma que las ideas de Lindblom señalaron el camino de la “Escuela del Aprendizaje” que recomienda a las organizaciones desarrollar su capacidad de aprender en el tiempo para responder efectivamente a las demandas de un mundo complejo.
Esta escuela es, en principio, antagónica a los modelos formales de planeación. James Quinn afirma que los pecados de la planeación formal radican en excluir factores cualitativos vitales, organizacionales y de comportamiento, que influyen determinantemente en el éxito de una estrategia en una situación determinada. En su propuesta que denominó “incrementalismo lógico”, Quinn señala que pretende desarrollar -en la mente de los directivos- patrones coherentes que guíen a la organización en una dirección determinada. El eje articulador de las decisiones lo constituye un conjunto de subsistemas estratégicos encargados de atender problemas específicos en una forma disciplinada, pero que, al mezclarse de manera incremental, se transforma en un nuevo consenso de acción, compartido ampliamente entre los elementos clave de la administración superior, que emerge como la estrategia de la organización.
La combinación de prácticas formales de planeación y acciones incrementales amplían significativamente las capacidades de la organización. Las primeras aportan una visión de futuro, sistemas de comunicación rigurosos y crean un escenario psicológico y de información que permite a los administradores calibrar las decisiones de corto plazo; y las segundas, a través de pequeños cambios, producen grandes transformaciones en la orientación a largo plazo y estimulan el compromiso y la participación en todos los niveles. La planificación formal permite institucionalizar el incrementalismo. Quinn afirma que los planes sirven como un marco de trabajo para guiar y proporcionar consistencia a las decisiones futuras que son hechas incrementalmente.
El diseño de estrategias no es un proceso de premeditación, sino de aprendizaje, en el cual los límites entre formulación y aplicación son difíciles de distinguir. Reconocer la posibilidad de que la estrategia pueda surgir de cualquier lugar de la organización provoca que el aprendizaje se convierta en un proceso colectivo capaz de generar visiones compartidas.
