Componentes del modelo de planeación estratégica.

De manera general, en el diseño de una plan estratégico pueden identificarse seis etapas básicas: la definición de la misión; la construcción de la visión, la preparación del diagnóstico interno y externo; la determinación de objetivos; el establecimiento de estrategias, políticas y líneas de acción; y la evaluación permanente de los logros y alcances de la organización.

1. La definición de la misión. 

La misión expresa la razón de ser y de existir de la organización -su función esencial y sus fines últimos-. Responde a las preguntas ¿quiénes somos? y ¿cuál es la razón de nuestra existencia?

La formulación de la misión tiene efectos positivos en el desempeño de la organización:

• distingue a la organización de otras en el mismo campo de actividades; 
• facilita el logro de consensos y previene contradicciones y conflictos; 
• es el marco más lógico de referencia para guiar la evaluación general presente y futura de las actividades institucionales; 
• define el espacio en que los principales recursos, principios, valores, expectativas, responsabilidades y esfuerzos creativos serán comprometidos;
• es la referencia más apropiada -tal vez la única- para trabajar en el diseño congruente de objetivos generales, políticas y estrategias; 
• orienta la gestión de recursos;
• sirve como base para que las diferentes unidades de la organización formulen sus propias misiones específicas; 
• vincula a las metas y objetivos con la estructura y los procesos de la organización; 
• y facilita la integración de un clima organizacional que puede atraer y motivar a la gente involucrada, interna y externamente. 

La misión debe reflejar la utilidad social de la organización. La utilidad social se deriva de ofrecer un producto o servicio atractivo a un costo aceptable, en la cantidad suficiente, en el momento adecuado y en el lugar correcto.

En la siguiente tabla se proponen una serie de elementos factibles de ser incorporados en la declaración de la misión.

2. La construcción de la visión.

La visión representa la imagen del futuro deseable y posible que cimienta la construcción del plan y estimula su instrumentación. Sin una visión, la planeación pierde su potencial de realización y se reduce a un ejercicio de corto plazo. La visión nos recuerda que las cosas pueden ser de otro modo y que para hacerlas realidad, es necesario comenzar hoy a construir los puentes que nos aproximen, poco a poco, a ellas.

En la planeación estratégica, la visión exige imaginar una respuesta a las preguntas: ¿qué queremos ser?, ¿dónde queremos estar?, ¿podrían ser las cosas de otra manera?, ¿existe alguna alternativa?, ¿qué es necesario cambiar? y ¿cómo puede la organización hacer diferente la vida de la sociedad y la vida de sus miembros? Responder, uno a uno, estas interrogantes es una labor compartida entre todos los integrantes de la organización en la que se busca obtener un consenso amplio y un sólido compromiso de cada uno de ellos.

La visión pone en movimiento a la organización, al:

• inspirar y motivar a los actores internos y externos; 
• inyectar entre sus integrantes energía, compromiso y sentido de pertenencia que redundan en mayor desarrollo y productividad. 
• proveer dirección y abrigar una esperanza de triunfo y realización; 
• reconocer y aprovechar mejor las oportunidades y las amenazas.
• facilitar su adaptación frente al cambio permanente.

3. La preparación del diagnóstico: interno y externo.

El diagnóstico es una imagen de la organización y de su entorno en la que pueden reconocerse todos aquellos elementos que favorecen u obstaculizan el cumplimiento de la misión. Responde a las preguntas ¿Cuáles son nuestras fortalezas y debilidades? ¿Qué oportunidades y amenazas recibimos del entorno?

Las fortalezas permiten a la organización aprovechar las oportunidades, o bien protegerla de las amenazas del medio ambiente. Por el contrario, las debilidades impiden que la organización aproveche cualquier situación favorable o se vea indefensa frente a los riesgos. Tanto las fortalezas como las debilidades mantienen una interacción permanente con el entorno de la organización.

Por su parte, una oportunidad es cualquier elemento o circunstancia, controlado o no, del medio ambiente, que explotado estratégicamente, contribuye a lograr los objetivos de la organización. Por el contrario, una amenaza es cualquier fuerza, evento, hecho o actor del medio ambiente que representa una desventaja, riesgo o daño total o parcial para la ejecución de cualquiera de las actividades de la organización. Es preciso reconocer las amenazas para evitar o para reducir su impacto.

La identificación y el análisis de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades corresponden a una unidad o equipo especializado dentro de la estructura de la organización, que puede apoyarse en un comité o grupo especial de expertos que conduzca el proceso y aconseje a los tomadores de decisiones. La creación de un grupo de expertos facilita la identificación y recopilación de la información relevante para el análisis de los insumos y procesos de la organización. Es necesario que sus integrantes conozcan a fondo la institución y cuenten con reconocimiento e identificación entre sus compañeros y superiores. Al interior del grupo pueden formarse dos subgrupos, uno para recopilar e integrar los datos y otro para analizar la información y presentar los resultados.


4. Determinación de objetivos y metas.

Los objetivos son el estado, situación o resultado futuro que se quiere lograr en función de la solución de problemas y la atención de necesidades. Las metas están asociadas a los objetivos dado que establecen un nivel o grado de avance o logro para los mismos.

5. Establecimiento de estrategias, políticas y líneas de acción.

La formulación de estrategias, políticas y líneas de acción permite a la organización instrumentar el plan estratégico. En general, su diseño deriva de la pregunta ¿Cómo alcanzaremos nuestros objetivos?.

a) Formulación de estrategias. 

Las estrategias constituyen el conjunto lógico de decisiones necesarias para tomar un curso de acción apropiado en la ejecución de un objetivo. Integran todos los movimientos y actores de la organización y los enfoques que la dirección usa para cumplir la misión de la organización. 

La estrategia es una herramienta que permite, en el largo plazo, alcanzar objetivos determinados. Los objetivos son los fines y la estrategia el medio para concretarlos. Esto implica que para la ejecución de un objetivo específico pueden existir muchas combinaciones posibles, y por lo tanto, estrategias alternas.

En la siguiente tabla se sugiere una serie de preguntas diseñadas para orientar el diseño de la estrategia. 

b) Diseño de políticas. 

A diferencia de las estrategias, las políticas no contienen acciones. La función esencial de las políticas es orientar las decisiones y el comportamiento de la organización en una dirección determinada.

Entre las funciones que cumplen las políticas se encuentran:

• establecer límites y restricciones a acciones diversas;
• abrir nuevas posibilidades a la creatividad;
• determinar las expectativas de las diferentes áreas de la organización;
• mejorar la coordinación entre las unidades técnicas y de gestión;
• estimular la toma de decisiones; y
• promover la delegación de autoridad y responsabilidad. 

c) Definición de líneas de acción.

Las líneas de acción o tácticas permiten definir tareas y actividades oportunas y concretas, que estructuradas coherentemente se ejecuten en un plazo establecido para alcanzar las estrategias definidas. 

El proceso de definición de las líneas de acción es una actividad continua. El grado de contribución de cada acción al logro de las estrategias determinará su ratificación, innovación o eliminación.

Las líneas de acción pueden aterrizarse en proyectos.