El ejercicio de la planeación en las organizaciones sociales tiene un origen remoto. En diversas épocas de la historia se han relatado estrategias en todos los ámbitos de la actividad humana: la guerra, el comercio, la política, la agricultura, las artes y las ciencias. Sin embargo, se considera que los primeros intentos por estudiar sistemáticamente los principios básicos de la planeación y la estrategia ocurrieron en las últimas dos décadas del siglo XIX con el nacimiento de la Ciencia de la Dirección de Empresas.
En 1886, Henry W. Towne presentó una propuesta a la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos que, en su momento, fue considerada como revolucionaria. En ella se reconocía la carencia de bibliografía relacionada con la dirección de empresas, la necesidad de realizar estudios en la materia y promover el intercambio de ideas y experiencias administrativas que impulsaran el progreso de la disciplina. No obstante, fue hasta 1911, con la publicación de la obra The principles of scientific management de Frederick Taylor cuando se sentaron las bases de la Ciencia de la Dirección, con principios, leyes y reglas claramente especificados que sustituirían a los antiguos métodos prácticos. El resultado fue impactante; a raíz de su aplicación en las compañías ferroviarias del este de los Estados Unidos, la denominada “dirección científica” adquirió un reconocido prestigio en el mundo empresarial norteamericano. En poco tiempo, adoptando los métodos de la “dirección científica”, las compañías habían reducido considerablemente sus costos, por un lado, y aumentado los salarios, por otro, sin que esto hubiera implicado un aumento en las tarifas para los usuarios del servicio.
Este hecho acaparó la atención mundial, inclusive, el líder de la Revolución Rusa de 1917, Vladimir I. Lenin, estaba convencido de la necesidad de introducir la “dirección científica” en la construcción de la economía soviética. Sugería incorporar a la administración de la URSS los últimos avances del capitalismo, a través de organizar en Rusia el estudio y la enseñanza del sistema de Taylor, su experimentación y adaptación sistemáticas. Así, la “dirección científica” comenzó a difundirse en su área de influencia. Con una amplia visión, Lenin reconoció en las teorías de Taylor un inmenso progreso de la ciencia al abrir el camino a un enorme incremento de la productividad del trabajo humano y preconizó, en 1918, la extensión del taylorismo al conjunto de la sociedad, estimando que en una sociedad socialista se emplearía para emancipar al proletariado, no para explotarlo.
El reconocimiento adquirido por la “dirección científica” pasó también al mundo académico: se aceptó a la dirección científica como una disciplina universitaria respetable. En universidades como Columbia, Cornell, Pennsylvania y Harvard se iniciaron cursos y seminarios en la materia. Poco a poco fueron proliferando expertos y publicándose nuevos trabajos que fortalecieron la naciente disciplina, que originalmente concentró su atención en la realización de tareas y en la responsabilidad de la dirección para planificar, organizar y controlar las tareas de los empleados.
Al respecto, los trabajos de Henry Fayol merecen una mención especial. Como ingeniero e industrial, su preocupación por la racionalización y eficiencia de los métodos de gestión de empresas lo llevaron a definir y perfeccionar la "función administrativa". En Administration Industrielle et Generale, publicado en 1916, Fayol clasificó la ciencia de la dirección de empresas en cinco áreas funcionales: planificación, organización, mando, coordinación y control. Con ello, sentaría las bases para una "doctrina administrativa" cuyos principios son válidos para cualquier tipo de organización y serviría de influencia para otros autores como Gulick y Urwick, quienes, en 1936, en la obra Ensayos sobre la ciencia de la administración pretendieron también enunciar preceptos de organización válidos universalmente, a través del desarrollo de un sistema que denominarían POSDCORB (Planeación, Organización, Reclutamiento, Dirección, Coordinación, Reporte y Presupuestación).
El estudio de la planeación y la formulación de políticas y estrategias comenzó a germinar en las aulas universitarias. En 1920, la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard abrió sus primeros seminarios sobre Política de Empresa, que, basados en el análisis de experiencias y "estudios de casos" se aproximaban a la formulación de modelos teóricos dirigidos al diseño de estrategias empresariales. Para 1922, con el establecimiento del Programa de Doctorado en Negocios y la fundación de la Harvard Business Review, el denominado "Modelo de Política de Harvard" se consolidó como una herramienta efectiva para la dirección de empresas.
El "Modelo de Política de Harvard" se concentra en la dirección de empresas a partir del estudio de "las funciones y responsabilidades de los encargados que dirigen con éxito un negocio o una entidad multifuncional dentro del mismo". Reconoce la importancia de todos los problemas que influyen en el carácter o el éxito de toda la empresa: la elección de objetivos, el perfil exterior, la capacidad organizativa y la movilización de recursos para el logro de metas. La creación de estrategias procura hacer coincidir las capacidades internas y las posibilidades externas a la organización. Brinda particular atención a circunstancias cambiantes relacionadas con variaciones en la demanda, respuestas de la competencia y escasez de habilidades o de capital.
El “Modelo de Política” pone especial énfasis en la evaluación de situaciones internas y externas: fortalezas y debilidades en el primer caso, y amenazas y oportunidades en el segundo. En suma, como afirma Kenneth Andrews, el “Modelo de Política” puede concebirse como una mezcla de metas y propósitos, de impedimentos y de obstáculos, de riesgos y aplicaciones y de información del entorno encaminados a la decisión estratégica. Con ello, la formulación de la política pretende dar una solución acertada a la confusión prevaleciente entre las fuerzas del entorno, las metas y los recursos.
Para muchos académicos y profesionales el "Modelo de Política de Harvard" mantiene su vigencia. Se ha considerado como una de las principales fuentes de inspiración para el desarrollo de modelos de planeación estratégica en el sector público y en organizaciones sin fines de lucro. Kenneth Andrews indica que el “Modelo de Política” rebasa a las simples instituciones denominadas empresas. Bajo el argumento de que los directivos tienen la función universal de “decidir lo que una organización debe hacer y conseguir que eso se realice, se trate o no de un negocio”, los jefes de organismos gubernamentales civiles y militares, hospitales, fundaciones nacionales e internacionales, universidades y otras organizaciones sin fines de lucro han debido acercarse al “Modelo de Política” para mejorar la dirección y la eficacia de sus organizaciones.
En efecto, Hofer y Schendel, al reconstruir un esquema del “Modelo de Política”, reconocen su inclinación hacia los aspectos políticos y sociales de la planeación estratégica, algo ajeno a la literatura de dirección de empresas, donde lo común es concentrarse en los aspectos económicos y tecnológicos del proceso.
Bajo la perspectiva metodológica de Mintzberg, el Modelo de Política de Harvard aparece como el patrón fundamental de la “escuela de diseño”, de la que se derivan las siguientes premisas:
1. La formación de la estrategia es un proceso deliberado del pensamiento consciente: la acción deriva de la razón.
2. La responsabilidad del control y conocimiento descansa en el directivo principal: él es el estratega, mientras que los otros miembros de la organización juegan un papel secundario.
3. El modelo de formación de la estrategia se mantiene simple, explícito e informal: todos deben comprenderlo.
4. Las estrategias son únicas: provienen de un proceso de diseño individualizado acorde a situaciones particulares.
5. El diseño de la estrategia finaliza cuando aparece completamente formulada: es una concepción absoluta; sólo entonces estará lista para su aplicación.
Entre las aportaciones más significativas de esta escuela al campo de estudio de la planeación estratégica destacan dos elementos: el desarrollo de amplio vocabulario para el análisis y la idea fundamental de que, en una organización, la planeación debe lograr el equilibrio entre las oportunidades externas y las capacidades internas.
En cuanto a sus limitaciones, Mintzberg menciona que el aprendizaje en la organización se ve obstruido por el propio diseño y concepción de la estrategia, la cual al quedar bajo la responsabilidad del directivo principal y limitar la participación de los otros miembros de la organización, genera una brecha entre los que piensan y los que ejecutan. En este sentido, al concentrarse únicamente en el análisis de las capacidades internas y las posibilidades externas deja sin considerar múltiples factores de incertidumbre y el posible surgimiento de estrategias emergentes que faciliten un cambio estratégico cuando sea necesario. Agrega, finalmente, la tendencia de los directivos a simplificar demasiado la estrategia, negando que su formación sea un proceso de aprendizaje largo, sutil y difícil.
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