A mediados de la década de los años setenta inició para la planeación estratégica una nueva etapa. Florecieron los especialistas en planeación y se comenzó a fortalecer el desarrollo de técnicas, estructuras y equipos especializados en planeación estratégica. Empresas consultoras como The Boston Consulting Group y McKinsey consolidaron su liderazgo en la formulación de planes estratégicos en Estados Unidos y Japón, y estimularon el desarrollo de la lucrativa industria de la consultoría.
El financiamiento de la empresa fue uno de los aspectos que más se enfatizó en esa época. La comprensión de problemas como el estancamiento y la paralización del crecimiento aumentó significativamente y puso en el centro del debate aspectos relacionados con la saturación de la demanda en el mercado, las ventajas competitivas y los efectos del desarrollo tecnológico.
Para muchas empresas, la crisis petrolera de 1973 se tradujo en fuertes declives en sus niveles de rentabilidad y ritmos de crecimiento. Los mercados financieros se endurecieron notablemente: inflación, altos intereses y baja rentabilidad sobre los activos disminuyó la posibilidad de su apalancamiento financiero. De esta forma, ante la escasez de capital en el exterior, se vieron obligados a buscar financiamiento al interior, a través de varios caminos: la reducción de costos a través de políticas de desinversión; la redistribución de recursos por medio del autofinanciamiento; y el fomento al pensamiento estratégico.
La planificación estratégica basada en el análisis de cartera o de portafolio de negocios surgió como la opción más adecuada para reorganizar las actividades de la empresa. El marco conceptual era simple: considerar a la organización como un portafolios, en donde cada uno de los negocios, productos o servicios que componen su oferta tiene distintas necesidades de efectivo y diferentes capacidades para generar dinero. Con el portafolios de negocios, tanto la estrategia de concentrar capital a través de retirar la inversión y eliminar aquellos negocios poco rentables, como la opción del autofinanciamiento vía la reinversión de recursos en los negocios con mayor potencial de crecimiento, podían basarse en un procedimiento sistemático que permitía a los planeadores identificar los candidatos con las características idóneas para ser eliminados o capitalizados.
La base fundamental para el análisis de portafolios de negocios fue la matriz crecimiento-participación desarrollada por el Boston Consulting Group. Para integrar esta matriz se consideraron dos variables: el índice de crecimiento del mercado en el que participa un negocio y su posición relativa en él. A partir del cruce de las variables, se derivaron cuatro combinaciones básicas, cada una con una nueva denominación, que pronto se incorporaron al vocabulario de la gestión de empresas: los negocios con fuerte participación en mercados de alto crecimiento se denominaron “estrellas” (star); aquellos con baja participación ubicados en mercados de alto crecimiento “gallinas de los huevos de oro” o “vacas lecheras” (cash cow); los que contaban con fuerte participación en mercados de bajo crecimiento “niños problema” o “incógnitas” (question mark); y, por ultimo, aquellos con baja participación en mercados de bajo crecimiento “pozos sin fondo” o “perros” (dog).
La matriz crecimiento-participación se diseñó para ser aplicada principalmente en empresas diversificadas con estructura divisional, lo que facilitó la clasificación de los negocios de acuerdo a su posición en mercados diferenciados y estableció criterios objetivos para optimizar el financiamiento entre ellos. De esta manera, la empresa podía financiar su propio crecimiento, trasladando recursos de negocios con exceso de efectivo a negocios que pudieran utilizar esos recursos con mayor rentabilidad, bajo el principio de disociar el margen de utilidad de la tasa de crecimiento: una empresa con exceso de efectivo podía encontrar un negocio potencialmente atractivo y financiar su crecimiento, sin obligarlo a generar utilidades en el corto plazo.
Uno de los trabajos más influyentes en esta época es Competitive Strategy (Estrategia competitiva) de Michael Porter, que marcó la línea a seguir en el estudio y la práctica de diversos círculos académicos y empresariales. Porter planteó la existencia de una serie de fuerzas que determinan la rentabilidad de las empresas en un contexto competitivo y las obligan a crear y explotar ventajas competitivas que aseguren su supervivencia en el mercado.
Desde la visión de Porter, “la esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente”; en particular con aquel sector o sectores industriales en los cuales compite. En efecto, las características estructurales de cada sector industrial determinan las reglas competitivas del juego y las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para cada una de las empresas que participan en el sector. De esta manera, es posible identificar cinco fuerzas competitivas básicas que conjuntamente determinan la intensidad competitiva y la rentabilidad de las empresas en su sector industrial: nuevos ingresos, amenaza de sustitución, poder negociador de los compradores, poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los actuales competidores.
En este contexto, la formulación óptima de una estrategia competitiva depende de asignar a cada factor un peso específico en relación con las características particulares de cada sector; y con ello, integrar un conjunto de acciones ofensivas y/o defensivas que permitan mantener la posición competitiva de empresa en el sector, mejorarla de acuerdo a sus políticas de desarrollo o buscar una nueva posición dentro o fuera del sector, para obtener un mejor rendimiento del capital invertido.
A partir de este marco de referencia, Porter propone el concepto de “estrategias genéricas”, diseñadas a partir de la combinación de las cinco fuerzas competitivas y enfocadas a mantener la posición lograda por la empresa en su sector o a buscar una mejor posición que le permita sobresalir entre sus competidores. Estas estrategias pueden ser de tres tipos: el liderazgo general en costos, la diferenciación y el enfoque o segmentación. Cabe señalar que a cada estrategia genérica corresponde una serie de variaciones acordes al desarrollo y evolución del sector industrial en que se compite.
De acuerdo con Mintzberg, la matriz de crecimiento–participación, el programa PIMS, el análisis de fuerzas competitivas y estrategias genéricas y todos aquellos instrumentos analíticos dedicados a crear la estrategia adecuada para las condiciones existentes se consideran dentro del campo de estudio de la “Escuela de Posicionamiento”.
El argumento principal de la “Escuela de Posicionamiento” radica en el reconocimiento de un conjunto limitado de estrategias clave dirigidas a defender la posición económica de la empresa en un mercado altamente competitivo. La formación de la estrategia es percibida como un proceso controlado y consciente del que se derivan estrategias premeditadas y maduras que deben esclarecerse antes de su aplicación formal. Como sucede en las escuelas de “Diseño” y “Planificación”, la responsabilidad de contar con una estrategia recayó en el directivo principal y en el apoyo de un cuerpo planificador y/o consultor. Cabe señalar que si bien el planificador mantuvo su poder “tras el trono”, su función fue cualitativamente distinta. Su actividad se tornó más analítica, siempre asociada con el estudio de cifras y datos que le permitían recomendar las estrategias genéricas óptimas. Y curiosamente, de ser el “diseñador” de las estrategias, pasó a ser solamente quien las “seleccionaba” y “arrancaba” del “gran árbol de las oportunidades estratégicas genéricas”.
A pesar de su aparente racionalidad y eficacia, esta escuela presenta diversas deficiencias:
- en su construcción sólo considera aspectos económicos y financieros, dejando de lado una serie de aspectos sociales, políticos y culturales cada vez más relevantes para las organizaciones actuales;
- al concentrarse en condiciones externas como la situación de la industria y la competencia, desestima la importancia de las condiciones internas;
- tiende a impedir el aprendizaje y el surgimiento de soluciones creativas e innovadoras.
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